找到巨無霸的軟肋

巨無霸的軟肋在哪裡？既不是它的優勢，也不是它的劣勢，而是它的遷移成本。

在商業史上，如果市場格局本身沒有發生大的變動，沒有出現革命性的技術，大公司的地位總是難以被撼動的。不過，在人類商業史上，還真就有這麼個例外，市場格局沒有發生大的變化，老的巨無霸一直就那麼強悍，但是生生就在它的旁邊長出來一個新的大傢伙。這就是20世紀三四十年代，在可口可樂的旁邊長出來的百事可樂。

我們來看看當時的情況。可口可樂創辦於1886年，百事可樂誕生於1898年，前後差了十幾年。在美國的飲料市場上，直到20世紀30年代，可口可樂都是無可爭議的一家獨大，幾乎沒有像樣的競爭對手。

這個市場的穩定性太強了。產品沒有什麼創新，市場格局不會發生突變，百事可樂的機會會出現在哪裡呢？

百事可樂撕開第一個口子是1939年的一次神操作。其實也很簡單，就是推出了一個大瓶裝的百事可樂。和競爭對手可口可樂相比，這個瓶子容量比可口可樂多一倍，但是價格和一瓶可口可樂一樣。

這個案例我原來也見過，當時注意力集中在價格問題上了，所以沒覺得這事有什麼了不起。但是最近又看了一些材料才恍然大悟，妙處不在價格上，而是在瓶子上。

當時如日中天的可口可樂，做了一件特別了不起的事，設計出了一種流線型的瓶子。這種瓶子的設計，一直用到了現在，就是我們今天可以在貨架上看見的那種。當年的飲料市場很亂，也沒有什麼品牌意識，知識產權的保護體系也沒那麼發達，可口可樂憑藉這個瓶子，一下子提高了可識別性。這個瓶子成了可口可樂的象徵，也成了它壟斷市場的一個超級品牌武器。

既然有了這個好用的東西，可口可樂就在市場上投放了上百億隻玻璃瓶和海量的廣告。1939年，美國還沒有走出大蕭條，僅僅這一年，可口可樂的廣告投放就達到了1500萬美元，那個時候，這是一個不得了的數字。廣告就是展示這種瓶子，讓這個瓶子深入人心。

理解了這個背景，就明白百事可樂這個動作的妙處了。百事可樂做了一個比可口可樂體積大一倍的瓶子，裡面的飲料自然就多一倍，但是價格跟可口可樂一樣。在消費者看來，買百事可樂比買可口可樂划算。那麼可口可樂該怎麼應對呢？要是不理，百事可樂就憑藉價格優勢攻城略地。要是理，難道也做一個跟百事可樂一樣大的瓶子？

可是可口可樂投了大量的資本在瓶子上，全球的供應鏈、灌裝廠，還有海量的廣告費，敢換瓶子嗎？一換，好不容易建立起來的優勢就完了，此前的廣告費也白投了。

退一萬步說，就算可口可樂有決心，非要換，全球換一遍，瓶子的模具要換，從生產到運輸到零售，有無數的細節需要重新調整，廣告也得換，這得需要很長的時間。而這個時間，足夠百事可樂在市場裡撕開一個口子。

這就把可口可樂這個巨無霸逼到了一個進退兩難的處境。事實上這一年，百事可樂就憑這一招，拿到了20%的市場份額。

如果把這個動作僅僅看成是價格戰，那麼我們假設一下，假 設當年百事可樂是用體積一樣的瓶子，但是價格減半，這會發生什麼？

首先，一瓶可樂的成本可不光是裡面的糖水。絕大多數成本是給整個供應鏈和分銷商的錢。價格一減半，意味著你的供應鏈水平就差，給分銷商的錢就少，你的利潤還薄。就算價格戰偷襲 成功，拿下了一部分市場，也是殺敵八千，自損一萬。

還有，同樣的產品，你的價格比對手便宜一半，可能暫時確 實能獲得一些市場份額，但是時間一長，你在消費者心中，那就是便宜貨，被壓在消費鄙視鏈的底部，這是對品牌極大的傷害。

更重要的是，如果這一招奏效，可口可樂作為一個巨無霸，應對起來就太方便了——大不了也跟著降價。一個巨無霸公司，調集資本的能力，扛住虧損的能力，是小企業沒法比的。等把百事可樂熬死了，再恢復原價就是了。而且，可口可樂做這樣的動作，不需要反應時間，總部一紙令下，馬上就可以正面擺開戰場。

一個市場裡，巨無霸的軟肋在哪裡？既不是它的優勢，也不是它的劣勢，而是它的遷移成本。換句話說，它在建成今天優勢的過程中，一定形成了一些很難改變、轉動不靈的東西。這些東西，符合以下這些特徵：

第一，改變的成本巨大；第二，一旦改變，原來的優勢就沒有了，所以損失還巨大；第三，改變的流程很慢，時間很長。

舉個例子，比如在現在的市場裡有很多品牌都在強調，我是有文化底蘊的，是有悠久傳統的，我是服務成功人士的。這些品牌本來是把這些當作優勢來宣傳。但是，你會發現這種品牌所在的產業，其實就有一個很顯然的崛起機會。

那就是，進入市場後只要強調自己是為年輕人服務的，是反抗的，是年輕有激情的，那些老牌的巨無霸就沒辦法了。它們既不肯放棄現在的優勢，也沒有辦法阻撓你的成長。中國現在的白酒市場就在發生這樣的事情。

看到100年前百事可樂的這個案例，可以明白兩件事：第一，為什麼網路時代的巨無霸企業，優勢更難撼動？不僅是因為網路效應，還因為我們今天說的這個原理。因為在網路上，資源可以像水一樣自由流動，遷移成本越來越小。所以，在網路時代，正面挑戰巨無霸成功的案例就更少了。要等到產業格局變化，新進企業才有機會。

第二，不論是做企業還是做人，如果我們發現建立起來的優勢，是在一個不可遷移的基礎上，或者說是遷移成本很高的基礎上，那這個優勢，也許就沒有看起來那麼大。